Кандидатами на оздоровление являются компании, которые пережили сильные потрясения, находятся в упадке и нередко использовали защиту в виде главы 11 Закона о банкротствах. Они не похожи на медленно растущие компании, поскольку не растут вообще. Не похожи они и на циклические компании, у которых за спадом идет подъем. Это потенциальные покойники вроде Chrysler. Chrysler – циклическая компания, у которой нисходящая фаза цикла оказалась настолько глубокой, что никто уже не надеялся на ее возрождение. Плохо управляемой циклической компании всегда грозит опасность разделить судьбу Chrysler или, в чуть меньшей степени, Ford.
Банкротство Penn Central было одним из самых болезненных в истории Уолл-стрит. Возможность краха голубой фишки, великой старой компании и солидного предприятия казалась такой же маловероятной, как и падение в реку моста Джорджа Вашингтона. Это событие подорвало веру целого поколения инвесторов, однако, несмотря на кризис, выход у компании все же был. Penn Central стала превосходным образцом оздоровления.
Знаете ли Вы, что: самые успешные в Рунете управляющие ПАММ-счетами осуществляют свою деятельность через компанию Альпари: рейтинг ПАММ-счетов ; рейтинг готовых портфелей ПАММ-счетов .
Акции вышедших из кризиса компаний, как это доказали Chrysler, Ford, Penn Central, General Public Utilities и многие другие, очень быстро наверстывают потерянное. Самым приятным в инвестировании в акции успешно преодолевших кризис компаний является то, что их взлеты и падения менее всего зависят от общерыночной конъюнктуры.
Я заработал для своих акционеров немало денег на акциях Chrysler, которые начал покупать в начале 1982 г. по 6 долл. (без учета более поздних дроблений). На моих глазах они менее чем за два года выросли впятеро, а за пять лет – в пятнадцать раз. В какой-то момент в акции Chrysler было вложено 5% средств моего фонда. Хотя другие акции в моем портфеле демонстрировали еще больший рост, эффект ни одной из них не мог сравниться с эффектом акций Chrysler, доля которых была намного выше. И это при том, что акции Chrysler приобретались не по самой низкой цене!
Те фанаты Chrysler, которые были смелее, кушая ее акции по 1.50 долл. и получили тридцатидвухкратник. В любом случае Chrysler оказалась удачным вложением. Так же, как и Lockheed, акции которой торговались в 1973 г. по 1 долл. Даже после финансовой поддержки со стороны государства их можно было купить по 4 долл. в 1977 г. и продать за 60 долл. в 1986 г. Lockheed я прозевал.
В абсолютном выражении я заработал больше всего на возрождении Chrysler и Penn Central, т.е. крупных компаний, акции которых было достаточно много, чтобы приобрести значимый для всего фонда пакет.
Составить список неудавшихся попыток оздоровления можно разве что по памяти, поскольку компании-неудачницы просто исчезают из отчетов S&P, книг графиков и учетных регистров фондовых брокеров. Я мог бы до бесконечности перечислять не сумевшие выйти из кризиса компании, акции которых мне не стоило покупать, однако одна мысль об этом вызывает у меня головную боль.
Вместе с тем отдельные удачи компаний, выходящих из кризиса, делают их акции весьма привлекательными и, в целом, прибыльными.
Существует несколько разновидностей компаний, выходящих из кризиса. В разное время я держал акции каждой из них. В случае компаний типа «поддержите-а-не-то-пожалеете», например Chrysler или Lockheed, надежды возлагаются на гарантированный правительством кредит. Есть компании типа «кто-бы-мог-подумать», например Con Edison. Трудно было представить, что на акциях электроэнергетической компании можно так прогореть (к 1974 г. они упали с 10 до 3 долл.), и еще труднее было представить, что на них можно столько заработать (к 1987 г. они выросли с 3 до 52 долл.).
Бывают компании типа «маленькая-неприятность-которой-не-ожидали», например Three Mile Island. Небольшую трагедию восприняли чересчур серьезно, а где маленькая трагедия, там большие возможности. На акциях General Public Utilities, владельце Three Mile Island, я заработал неплохие деньги. Любой мог их заработать. Нужно было лишь иметь терпение, следить за новостями и относиться к ним хладнокровно.
Ситуация на атомной станции, где в 1979 г. произошло расплавление активной зоны одного из блоков, со временем стабилизировалась. В 1985 г. компания GPU заявила о намерении запустить однотипный ядерный реактор, который в результате аварии не пострадал, однако был заглушён. Запуск реактора послужил хорошим знаком для акционеров, а еще лучшим знаком стало соглашение об участии других электрогенерирующих компаний в финансировании ликвидации последствий аварии. Акции GPU можно было купить по низкой цене в течение почти семи лет, пока не утихла шумиха и не появились хорошие новости. Минимума в 3 3/8 долл. они достигли в 1980 г., в конце 1985 г. торговались по 15 долл., а к октябрю 1988 г. выросли до 38 долл. Я стараюсь держаться подальше от трагедий с гораздо более тяжелыми последствиями, таких как бхопальская катастрофа в Индии на заводе Union Carbide. Там произошла утечка смертельного газа, унесшая тысячи жизней, и вопрос о том, какую компенсацию придется выплачивать семьям пострадавших, оставался открытым. Так, акции компании Johns-Manville я быстро продал с небольшим убытком, когда понял, что ее обязательства невозможно предсказать.
Встречаются еще компании типа «безупречно-хорошая-внутри-банкрота», например Toys «R» Us. Когда она отделилась от менее успешной материнской компании Interstate Department Stores, ее акции выросли в 57 раз.
Penn Central – пример компании типа «максимизация-акционерной-стоимости-через-реструктуризацию». В наши дни Уолл-стрит стала благосклонно относиться к реструктуризации, а акционеры тепло приветствуют генеральных директоров, заявляющих о планах реструктуризации. Реструктуризация – это способ освободиться от убыточных дочерних предприятий, которые вообще не имело смысла поглощать. В свое время покупку этих злополучных предприятий тоже встречали аплодисментами и называли диверсификацией. Я называю это диверсификцией.
У меня есть что рассказать о ней. Единственный плюс диверсификции в том, что некоторые компании, оказавшиеся с ее помощью в плачевном состоянии, становятся потенциальными кандидатами на оздоровление. Это происходит сейчас с Goodyear. Она вышла из нефтяного бизнеса, продала застойные филиалы и заново посвятила себя тому, что умеет делать лучше всего, – производству шин. Merck, избавившись от Calgon и ряда других непрофильных направлений, вновь сосредоточила усилия на выпуске патентованных лекарств. Четыре ее новых лекарства проходят клинические испытания, два уже одобрены Администрацией по контролю пищевых продуктов и лекарственных препаратов, и ее прибыли растут.
Летом 1993 года компании PepsiCo довелось пережить 9 неприятных дней. Одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость — некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. Это привлекло внимание FDA (Food and Drugs Administration Управление по контролю за продуктами и лекарствами), которая порекомендовала покупателям переливать напиток в стеклянные стаканы перед употреблением.
Предупреждение такой организации, как FDA, не осталось незамеченным. Национальные телеканалы придали истории широчайшую огласку, и вскоре новые сообщения о найденных в банках с Pepsi шприцах поступили уже из 24 штатов. Процесс стал подпитывать сам себя, и даже рекомендации FDA не обращать внимания на эти сообщения уже ничего не могли изменить.
В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом.
НО благодаря грамотным действиям антикризисной команды «шприцевая паника» закончилась за несколько дней, репутация компании была спасена, а потребители вновь обрели уверенность в безопасности и качестве продукции PepsiCo. Летом 1993 года Pepsi побила пятилетний рекорд продаж.
Существует несколько устойчивых принципов PR в кризисной ситуации, которые и были соблюдены антикризисной командой компании Pepsi.
1.Скорость и работа на опережение.
Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум, который будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.
Чтобы не терять времени, подготовка компании к действиям в кризисных ситуациях должна базироваться на заранее разработанном кризисном плане.
Нужно заметить, что такой план у Pepsi Cola был. Указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась компания видоизменялся и план кризисных мероприятий. Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю.
На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий. Антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.
2.Информационная открытость.
Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.
Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.
3. Честность.
Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий.
В ходе репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.
4.Инициатива.
Компания должна стать главным источником новостей. Журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас.
Местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности.
5.Координация.
Любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия.
Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.
6.
Работа сразу с несколькими уровнями.
В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ.
Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:
СМИ.
Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.
Потребители.
Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.
Сотрудники и партнеры.
Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.
Правительственные организации.
PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.
Понятие, виды, классификация кризисов и признаки кризисных явлений на предприятии. Характеристика и специфика типов, фаз и циклов кризиса, анализ причин кризисных ситуаций и методы выхода из них. Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВПО «ВГТУ»)
Инженерно-экономический факультет
Кафедра экономики и управления на машиностроении.
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
« МЕНЕДЖМЕНТ»
Выполнил студент гр. ЭФ-122 Рублева А. А.
Проверил Волкова С. А.
Воронеж 2015
Введение
1. Теоретические основы и общая характеристика антикризисного управления
1.1 Понятие, виды, классификация кризисов и признаки кризисных явлений на предприятии
1.2 Факторы кризиса в организации
1.3 Типы, фазы и циклы кризиса в организации
2. Мероприятия по улучшению состояния в кризисной ситуации
2.1 Механизм управления кризисной ситуацией
2.2 Анализ причин кризисных ситуаций и методы выхода из них
2.3 Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации. Стратегии антикризисного управления
3. Антикризисное управление на примере ООО «Эльдорадо»
3.1 Общая характеристика ООО «Эльдорадо»
3.2 Кризисные ситуации и пути их решения ООО «Эльдорадо»
Заключение
Список литературы
Введение
Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.
В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.
Очевидно, что самостоятельным хозяйствующим субъектам без четких программных действий существовать невозможно; одних только мер менеджмента по адаптации компании к быстро меняющейся внешней среде, недостаточно. Для того, чтобы выжить и усилить свои позиции в рыночной среде, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием, при этом не только на функциональном уровне, но и на уровне программирования поэтапных действий, нацеленных на результат, предполагающий развитие.
Стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение ус?еха.
Актуальность выбранной темы курсовой работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.
Целью данной работы является анализ специфики антикризисного менеджмента - антикризисного управления.
Данная цель предполагает решение следующих теоретико-исследовательских задач:
выявление собственно теоретико-методологических основ антикризисного управления;
анализ механизма антикризисного управления;
рассмотрение практических основ управления антикризисной устойчивостью.
Предметом исследования выступает процесс антикризисного управления на предприятии.
Объектом исследования является ООО Эльдорадо
1. Теоретические основы и общая характери стика антикризисного управления
1.1 Понятие, виды, классификация кризисов и признаки к ризисных явлений на предприятии
Понятие кризис имеет много трактовок. Слово кризис происходит от греческого (krisis) - что в переводе означает крутой переломный момент, тяжёлое переходное состояние, острое затруднение, тяжелое положение.
Понятие кризис в 17-18 столетиях стало применяться в отношении процессов, происходящих в обществе. Только в 19 веке значение кризис перешло в экономику.
В то время было сформировано, первое и основополагающее экономическое понятие кризиса, означающее нежелательную и драматическую фазу в капиталистической экономической среде, которое характеризовалось колебаниями и негативными явлениями, помехами.
Впоследствии, множество деятелей экономики обращали своё внимание на такое явление как кризис. Зомбарт Вернер (1863-1941) определяет экономический кризис как негативное экономическое явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности.Австрийский экономист Фриц Махлуп писал, что, речь об экономическом кризисе идёт в том, случи, если возникает не желаемое состояние экономических отношений, переносимое критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики.
Кризисом, в его классическом определении, является не только смена позитивной тенденции на негативную (как это принято воспринимать) , но также и наоборот - смена негативной тенденции на позитивную. При условии, что "смена" носит действительно "решающий, переломный" характер, а не является лишь небольшим отклонением от строго направленного тренда.
Таким образом, действия менеджмента предприятия, направленные на предотвращение ухудшения состояния этого предприятия и на улучшение его, фактически направлены на создание кризисной ситуации на предприятии.
Данный парадокс объясняется тем, что любая тенденция, в том числе и негативная (кризис) носит устойчивый, в той или иной степени, характер. Любые же попытки нарушить эту тенденцию, даже в самых благих намерениях, ведут к нарушению этой устойчивости и, скорее всего, к кризису.
Это подтверждает тот факт, что в системе менеджмента кризис предприятия характеризуется внезапностью и неожиданностью событий.
Основной характеристикой кризисной ситуации на предприятии является неустойчивость ее состояния, подверженность внешним и внутренним воздействиям, которая, может послужить высоким уровнем угрозы жизненным интересам предприятия, недостаточностью времени для осуществления соответствующих мероприятий.
Р. А. Попов , в частности, писал: "Кризисное состояние организации - это такое ее положение, в котором базовые параметры: платежный баланс, объемы производства и продаж, трудозанятость персонала - находятся в неустойчивом состоянии, из которого она может быть выведена сравнительно незначительными внутренними или внешними воздействиями, следствием чего становится переход ее в другое качество".
Понятие кризис (производственный) достаточно многообразно, поэтому существует ряд классификаций определяющих кризис по различным основаниям.
Все многообразие современных трактовок кризиса на предприятии условно можно объединить в две группы.
Вторая группа экономистов отмечает, что понятие критического состояния бизнеса не всегда является аналогом понятия банкротства.
Кризис на предприятии - это событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределёнными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленных решений. Он может выражаться в таких явлениях, как: дефицит времени для принятия решений; наличие угроз для эффективного выполнения заданий и давление окружающих лиц, принимающих решения.
Выражено резким обострение внутриорганизационных процессов и отношением с ее институциональной средой , ведущее к неплатежеспособности организации, и как следствие, к банкротству. (К примеру, в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, в дефиците оборотных средств и т.п.)
Выделяют следующие причины возникновения кризисов :
1. Недостаточный уровень знаний о возможностях предвидения кризиса.
2. Недостаточный уровень знаний о взаимодействии между подразделениями в системе управления.
3. Случайные отклонения, ошибки, просчеты.
Виды кризисов :
Стратегический кризис (кризис упадка) - радикальное нарушение нормальной производственной и сбытовой деятельности на основе существующего технологического потенциала.
Кризис роста - это кризис как срыв в достижении отдельных конкретных целей функционирования предприятия.
Кризис ликвидации или банкротства - полная потеря способности к выживанию.
Организационные кризисы можно классифицировать , следующим образом:
Технологический(производственный) кризис - при его возникновении устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию. Это приводит к финансовым потерям;
Социально-управленческий - возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов. А также, между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления, что ведет к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;
Финансовый кризис
- возникает в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы;
Организационный
- возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей и ответственности между уровнями управления и внутри между исполнителями;
Информационный - является следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации, что вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;
Кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.
В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации .
Существуют два вида реакций предприятия на кризисное состояние :
Защитная тактика - предусматривает резкое сокращение всех видов затрат, закрытие или распродажу отдельных подразделений, распродажу товаров и резкое уменьшение товарных остатков, продажу части оборудования и прочие мероприятия, направленные на ограничение затрат и временное свертывание деятельности.
Наступательная тактика - предусматривает активные действия, а именно: внедрение новых технологий, поиск новых рынков сбыта, усовершенствование ценовой политики, модернизацию оборудования и прочее.
Наступательная тактика требует активных действий со стороны руководства предприятия относительно преодоления последствий кризиса. Разработка и реализация наступательной тактики требует вкладывания дополнительных средств. Поэтому иногда предприятие само не в состоянии применить такую тактику и требует дополнительного инвестирования.
Для того, чтобы оценить глубину кризисного явления, необходимо тщательно проанализировать финансовое состояние предприятия.
Признаками кризисного состояния могут быть:
Резкое падение объемов продаж;
Уменьшение денежных средств на счетах предприятия;
Повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах предприятия, то есть рост долгов покупателей и увеличение сроков задолженности;
Увеличение кредиторской задолженности, задолженности по зарплате, финансовым органам и акционерам;
Резкое увеличение запасов (затоваривание);
Резкое уменьшение запасов (сбой, неритмичность производства, вследствие невыполнения обязательств по взаимным поставкам);
Снижение показателей ликвидности предприятия;
Увеличение накладных затрат и уменьшение прибыли по сравнению с изменениями объемов продаж.
1. 2 Факторы кризиса в организации
Чтобы иметь возможность своевременно использовать меры антикризисного управления организации, необходимо различать этапы возникновения кризиса, которые можно представить цепочкой: причины - симптомы - факторы . Поэтому оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторами.
Рис.1 Этапы возникновения кризиса в организации
Кризис может возникать исходя из особенностей следующих источников кризиса
:
Политические факторы - изменение курса внутренней политики государства может привести к противоречию между интересами государства, предприятия и его собственников и вызвать кризисные явления.
Природные факторы - степень влияния природных факторов на возникновение критической ситуации разная в предприятиях разных областей. Чаще всего кризис из-за природных факторов возникает в таких областях: сельское хозяйство, транспорт, туризм.
Экологические факторы .
Производственно-технические факторы кризиса - аварии в системе производства, отопления, энергоснабжения, из-за несоблюдения правил пожарной безопасности.
Социально-психологические источники - источниками кризиса могут быть случайные ошибки и просчеты работников, намеренное изменение действительных фактов, наличие конфликтной ситуации в коллективе, недостаточная квалификация работников, нарушение ими своих полномочий и прочее.
Принято разделять факторы кризиса на: внешние факторы, или экзогенные (не зависящие от деятельности предприятия), и внутренние, или эндогенные (зависящие от предприятия). Главными экзогенными факторами финансового кризиса на предприятии.
Рис.2 Факторы организационного кризиса
Если обобщить все факторы, то в большинстве случаев ухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротство связано:
Неэффективной системой управления и некомпетентностью высшего руководства;
Слабым учетом изменений состояния рынка (спроса, конкурентов, ценовой политики и др.), производственного и финансового потенциала организации;
Хищениями на высшем уровне управления;
Неэкономичным и нетехнологичным производством продукции.
Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика деятельности организации.
1.3 Типы , фазы и циклы кризиса в организации
Рис.3 Типы кризиса
В кризисной ситуации можно выделить следующие стадии:
Стадия шока - когда происходит событие, которое вызывает кризис и нарушается нормальная деятельность предприятия.
Стадия отката назад - из-за нарушения нормальной деятельности ухудшаются все результаты деятельности предприятия.
Стадия постепенного выхода из кризисного положения.
Задача менеджера состоит в том, чтобы уменьшить во времени протекание первых двух стадий и быстрее перейти к третьей.
Учитывая это, в системе менеджмента должен быть создан механизм распознавания кризисной ситуации и механизм преодоления кризисной ситуации.
Рис.4 Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации
В кризисное состояние организация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов.
Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени.
Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии.
Такая модель, экономических процессов, позволяет довольно успешно анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Это делает организацию элементом саморегуляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и макроуровне.
Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная организация, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.
На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3-й этап), переходящая в хаос (4-й этап). Длительное нахождение организации в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние; управление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент» .
На 3 и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне качества.
В современной литературе встречается различное разделение циклов развития и угасания организации. В основном в цикловой активности организации выделяют 5 этапов (состояний).
В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее критичности.
Рис.5 Взаимосвязь жизненного цикла и цикловой активности организации
Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени .
Согласно теории катастроф результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.
В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность).
Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий.
Различают четыре основных типа кризиса убыточных организаций: сбыта, издержек, финансового, менеджмента.
2. Мероприятия по улучшению состояния в кризисной ситуации
2.1 Механизм управления кризисной ситуацией
Механизм управления кризисной ситуацией создается в рамках антикризисного управления.
Антикризисное управление - это управление, нацеленное на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности предприятия, обеспечение его стабильного хозяйствования.
Целью антикризисного управления является разработка и реализация мероприятий, направленных на нейтрализацию наиболее опасных факторов, которые могут привести к кризисной ситуации.
Главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятия на рынке, которое бы полностью исключало банкротство.
Экономическая сущность антикризисного управления заключается в реализации системы мер, составляющую политику антикризисного управления и направленных на нормализацию деятельности предприятия.
Реализация политики антикризисного управления предприятия предусматривает следующие основные этапы:
1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
3. Создание антикризисной программы (которая в формализованном виде приобретает вид плана) и её реализация.
Финансовое состояние - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности.
Определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Итак, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.
Антикризисный управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.
На основе всей проведенной аналитической работы появляется возможность разработки комплексной программы по выводу предприятия из состояния кризиса. Основной целью разработки и реализации любой антикризисной программы в конечном итоге является финансовая стабилизация, заключающаяся в увеличении генерирования предприятием собственных финансовых ресурсов (чистая прибыль, амортизационные отчисления, прирост собственного капитала), необходимого для потребностей предприятия (для погашения кредиторской задолженности), т.е. достижение финансового равновесия.
Финансовая стабилизация проходит в 3 этапа:
1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В какой бы степени оценивался масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер его финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим текущим финансовым обязательствам, т.е. ликвидация устойчивого разрыва между наличными денежными средствами и текущими обязательствами с помощью маневра полученными и материализованными в активах предприятия средствами. Заполнение разрыва может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств, и уменьшением текущих расходов.
Восстановление финансовой устойчивости предполагает такое изменение состояния материально-вещественной и стоимостной структуры производства и реализации продукции, и такая её динамика, при которой обеспечивается стабильно высокий результат функционирования предприятия.
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия, которое достигается при условии решения следующих задач:
Повышение конкурентных преимуществ продукции;
Повышение производительности труда;
Увеличение эффективности использования всех видов имущества;
Улучшение работы структурных подразделений.
Антикризисная программа призвана решить следующие задачи:
Обоснование экономической целесообразности применяемых мер финансового оздоровления в рамках выбранных стратегий, концепций, проектов;
Расчёты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в??рвую очередь объёмов продаж, прибыли, доходов на капитал;
Определение сроков расчётов с кредиторами;
Определение источников финансирования реализации избранной стратегии.
Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.
1. Обеспечение достаточности денежных средств.
Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.
Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).
Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.
Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды.
Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.
Д пл =(ОП пл: ОП ср) * Д ср - А пол + А пол.ср,
Д пл - денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
Д ср - денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
ОП пл - объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;
ОП ср - средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
А пол - авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;
А пол.ср - средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.
2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.
Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.
Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.
3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.
Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:
Отсрочки и рассрочки платежей;
Зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
Переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;
Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;
Погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;
Списание задолженности;
Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.
4.Регулирование кредитных отношений
Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.
Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возможность, срочность, целевое назначение и обеспечение.
Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен.
5.Управление дебиторской задолженностью
Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах.
При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.
Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора - платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).
Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.
Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).
6.Реструктуризация предприятия
Реструктуризация - глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.
Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования - повышение эффективности работы предприятий.
В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.
Особенности выведения предприятия из кризиса:
Прочное положение предприятия на рынке при любых экономических, социальных, политических изменениях в стране;
В его рамках применяются те инструменты управления, которые наиболее эффективны в устранении временной финансовой трудности;
Главное - быстрая реакция на изменения во внешней среде, применение разнообразных альтернативных вариантов;
Использование инноваций;
Введение в действие управленческих и финансовых механизмов, которые разрешили бы преодолеть кризис с минимальными потерями.
В соответствии с двумя типами реакции предприятия на кризис, мероприятия антикризисного управления также делятся на 2 группы:
стратегические;
тактические.
Стратегические мероприятия должны быть принятые и реализованы на ранних стадиях управления, когда кризис еще не имеет безвозвратного характера. Тактические мероприятия разрабатываются и реализуются уже в границах кризисной ситуации.
Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления:
К социально-экономическим системам - объектам антикризисного управления - относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации.
Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.
Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные власти и управления, кредиторы, кризис - менеджеры (в судебных процедурах банкротства - арбитражные управляющие).
В разработке антикризисног о механизма можно выделить три основных подхода :
Реактивное управление , то есть реакция на кризис, который уже произошел.
Активное управление , то есть быстрая реакция на кризис и способность сократить потери для предприятия.
Плановое управление , которое предусматривает разработку прогнозов развития предприятия, направленных на проявление возможных отклонений от стратегических целей предприятия.
Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мероприятий, которые можно разделить на две категории:
1) мероприятия по приведению деятельности предприятия в соответствие с изменениями макросреды , факторов непосредственного окружения и внутренней среды. Это проникновение в новые сферы бизнеса, отказ от существующей специализации, внедрение систем стратегического планирования, то есть стратегические мероприятия;
2) мероприятия, которые не приводят к изменению обычных отношений. Это проведение кампании по стимулированию сбыта, снижения цен, приведения товарных запасов к нормативам, остановка программ повышения квалификации кадров, сокращение затрат на НИОКР, то есть чрезвычайные оперативные мероприятия.
Г.Друкер предлагает свой вариант антикризисного управления .
Основа - это управление, нацеленное на результаты. Он выделяет три экономических задачи антикризисного управления:
Существующей бизнес должен быть эффективным;
Его потенциал должен быть определен и реализован;
Его следует превратить в другой бизнес, который соответствует задачам будущего, которые изменяются .
Отличительной чертой антикризисного управления является то, что предприятие, при должном отношении к работе во время кризиса, может вернуться в докризисное состояние.
Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.
Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:
Диагностику финансовой устойчивости;
Потенциала ее кадрового состава;
Адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;
Ее финансового состояния;
Информационной культуры сотрудников;
Изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;
Влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;
Изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;
Решения проблем безопасности;
Экономической ситуации в организации.
Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.
Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.
Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.
Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.
В свою очередь существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости
Методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;
Методы управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;
Методы управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и вне реализационным доходам;
Методы антикризисного управления персоналом .
Последний метод очень интересен в своей сущности, так как здесь задействован человеческий фактор.
В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.
Каждый кризис - уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт.
Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому «частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие приемы:
Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации);
Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.
Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.
Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.
Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий:
Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.
Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.
Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.
Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее .
Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы
Первая группа проблем включает распознавание предкризисных ситуаций, предотвращение кризиса. Однако не все кризисы можно предотвратить, бывает, что их надо пережить, преодолеть. И это возможно посредством управления. Оно решает проблемы деятельности организации в период кризиса, способствует выходу из него и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем связана с ключевыми сферами деятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы. В процессе их решения формулируются миссия и цель, определяются пути, средства и методы управления в кризисной ситуации. В эту группу входят проблемы финансово-экономического характера. Например, при антикризисном управлении возникает необходимость определить типы диверсификации производства или конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы. антикризисный цикл менеджмент
Третья группа проблем касается технологии антикризисного управления.
Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.
Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.
2.2 Анализ причин кризисных ситуаций и методы выхода из них
Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия.
Платежеспособность - это способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера.
На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса.
Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует стоку погашения обязательств (срочности возврата).
Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов:
Коэффициент финансовой независимости (КФН). Характеризует долю собственного капитала в валюте баланса.
Коэффициент задолженности (КЗ) Характеризует соотношение между заемными и собственными средствами.
Коэффициент самофинансирования (КСФ) Характеризует соотношение между собственными и заемными средствами.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КО) Характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах.
Коэффициент маневренности (КМ) Характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.
Коэффициент финансовой напряженности (КФ.НАПР.) Характеризует долю заемных средств в валюте баланса заемщика.
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов (Кс) Характеризует сколько необоротных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.
Коэффициент имущества производственного назначения (Кипн) Характеризует Долю имущества производственного назначения в активах предприятия.
Все эти коэффициенты имеют большую важность при расчете, и выведенные результаты могут показать состояние предприятия на данный момент - находится оно в устойчивом положении или же в состоянии кризисного банкротства.
Рассмотри все же основные методы антикризисного управления, те методы, которые помогают избежать этого самого кризисного банкротства.В экономической литературе рассматривается множество методов антикризисного управления.
В связи с тем, что на выяснение и анализ недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начать еще до установления конкретных ошибок.
Ниже приведены самые распространенные универсальные методы:
Метод Оптимальной отчетности .
На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности.
В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета.
Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.
Метод Ручного управления.
Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями.
Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров).
Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.
Метод Сокращения затрат.
Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия.
Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.
Метод Сжатия во времени.
Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью захватить принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.
Метод "Ва-банк.
Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного экстремального метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично .
Итак, кризис в большей своей части неизбежен для любой из развивающихся компаний.
Кризис может быть кратковременным, связанным с какими-то внутренними компонентами, и выход из него предвидится, чуть ли не в самом начале.
Так же кризис может быть долговременным. Ввиду существования огромного количества факторов, которые могут повлечь за собой кризис, любая компания в обязательном порядке должна разрабатывать свой план антикризисного управления. Удачное решение в поставленной задаче может не только вывести фирму из застоя, но и помочь в дальнейшем развитии. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.
Универсальных методов антикризисного менеджмента не так много, но они, безусловно, могут посодействовать предприятию в сложном экономическом положении. Эти методы разрабатывались на основе многих изученных путей развития различных видов кризиса.
Но стоит так же помнить о том, что каждая компания в своей сути и проблемах индивидуальна и разработка своих методов выхода из кризиса должна являться главной задачей в кризисный момент существования.
2.3 Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации . Стра тегии антикризисного управления
1. Создание коммуникационной сети для кризисных ситуаций и использование в период кризиса нетрадиционных средств связи и коммуникаций.
2. Перераспределение обязанностей высшего руководства и выделение группы разработки и выполнения антикризисных мероприятий.
3. Введение в действие оперативных кризисных групп, созданных заранее. Связи между этими группами должны быть отработаны в не кризисных ситуациях.
Факторы успеха преодоления кризисной ситуации:
Использование квалифицированных менеджеров и кризисных групп;
Глубокий анализ кризисной ситуации;
Разработка мероприятий по усовершенствованию культуры управления на стратегическом и оперативном уровнях;
Улучшение мотивации персонала и привлечение его к управлению кризисом на всех возможных этапах для обеспечения сотрудничества и заинтересованности;
Рациональное использование страховых фондов преодоления кризисных ситуаций.
На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачей антикризисного менеджера является проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из него.
Учитывая это, важно определить цели и рамки применения института банкротства, а также обеспечить иные меры воздействия на складывающуюся ситуацию, прежде всего посредством финансового оздоровления предприятий. Кроме того, существует опасность неадекватной оценки вероятности банкротства предприятия - прежде всего ввиду отсутствия надежных рейтинговых оценок его кредитоспособности.
Поэтому необходимо совершенствовать методику расчета этих оценок применительно к российским условиям.
Стратегия и тактика антикризисного управления
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.
...Подобные документы
Понятие, основные виды кризисов и признаки кризисных явлений на современном предприятии. Механизм управления кризисной ситуацией. Разработка стратегии ликвидации неплатежеспособности предприятия. Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации.
реферат , добавлен 12.04.2013
Характеристики менеджмента кризисных ситуаций. Факторы и признаки кризисных ситуаций в экономике (с учетом специфики народного хозяйства Украины). Цель антикризисного управления предприятием. Принятие управленческим аппаратом решений.
контрольная работа , добавлен 08.10.2004
Понятийный аппарат управления персоналом. Изучение природы, причин и типологии кризиса на предприятии. Методы анализа кризисных ситуаций. Пути предотвращения кризисов и выхода из них с минимальными потерями. Разработка программы оздоровления предприятия.
курсовая работа , добавлен 10.06.2014
Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.
курс лекций , добавлен 16.07.2010
Основные причины возникновения кризисных ситуаций. Антикризисное управление и регулирование. Профилактика возникновения кризисных ситуаций. Рассмотрение кризисной ситуации и ее преодоление на примере нефтяной компании "КомТЭК".
курсовая работа , добавлен 08.04.2006
Виды кризиса в организации (социальный, финансовый, технологический). Анализ методик по определению предкризисной или кризисной ситуации на предприятии. Прогнозирование кризиса с использованием многофакторных моделей. Анализ состояния организации.
курсовая работа , добавлен 17.01.2015
Современные тенденции развития индустрии гостеприимства. Общая характеристика гостиничного Комплекса "Космос" и анализ его финансово-экономических показателей деятельности. Разработка стратегии маркетинга для устранения кризисных явлений на предприятии.
дипломная работа , добавлен 25.10.2017
Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения. Реформы как средство антикризисного управления. Причины экономических кризисов. Диагностика банкротства предприятия. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций.
контрольная работа , добавлен 16.02.2010
Определение понятия "кризис на предприятии" в современной экономической литературе. Признаки кризисной ситуации. Оценка ограниченного времени для принятия решений. Сущность антикризисного менеджмента. Инструменты анализа в антикризисном мероприятии.
курсовая работа , добавлен 07.03.2012
Понятие и особенности кризисов в экономике. Природа кризиса на предприятии. Факторы и критерии, влияющие на стратегию компании. Выбор стратегии в кризисных ситуациях. Стратегия международной диверсификации. Антикризисное управление предприятием.
Начать свой бизнес – это довольно серьезный и рискованный шаг. Ведь можно оказаться в хорошем плюсе, стать известным, популярным и получать приличный доход, а можно и наоборот – все потерять и остаться ни с чем. А может быть и так, что Вы достигнете определенного успеха, но из-за ошибок в управлении или банального воровства что-то пойдет не так, или, к примеру, изменятся вкусы Ваших потребителей или грянет финансовый кризис…
Но все же не стоит пугаться - кризис можно пережить. Некоторым компаниям даже после банкротства удается восстановиться – правда, для этого, как правило, необходимо реструктурировать бизнес, уменьшить количество работников или урезать зарплаты.
А бывают и случаи, когда даже самые известные и именитые компании терпят крушение. К примеру, после кризиса 2008 года закрылись многие финансовые компании. Еще одна причина краха – это стремительное развитие технологий: то, что еще каких-то 20-30 лет назад было востребованным, теперь уже устарело.
Итак, вот Топ-10 компаний, которые претерпели крушение.
1. South Sea Company
Английская компания под названием «Компания Южных морей» была основана в далеком 1711 году, и направлением ее деятельности была торговля в испанской части Южной Америки. Акционерам этой компании пообещали исключительное право на торговлю в этом регионе, среди их покупателей било немало знатных богачей – таких, как писатель Дж. Свифт и ученый И. Ньютон. Неудивительно, что поначалу акции South Sea Company росли в цене.
Но потом цена на эти бумаги начала снижаться, и жертвами этой финансовой пирамиды оказались тысячи разоренных людей. Предприятие объявило о банкротстве, а в 1721 году парламент Англии обнаружил факты мошенничества среди руководства компании. Скрываясь от правосудия, казначей и некоторые другие сотрудники выехали за границу.
2. Pan Am
Во второй половине XX века (в 60-70 гг.) среди путешественников была широко известна компания Pan Am. С этим названием связано активное развитие пассажирской авиации, что, в свою очередь, сделало туризм более доступным.
Поначалу компания эта была весьма успешной, однако затем начались убытки.
К краху компании привело два события. Сначала в 1988 году над шотландским городом Локерби терористами был взорван самолет, принадлежавший Pan Am. Тогда погибли все, кто находился на его борту. А в 1991 году началась война в Персидском заливе, в результате чего подскочили цены на нефть и самолетное топливо. Не выдержав такого удара, в декабре того же года Pan Am объявила себя банкротом.
3. Nokia
Это название и до сих пор у многих на слуху. И неудивительно: ведь в начале 1990-х гг. Nokia была лидером рынка мобильных устройств благодаря своим инновационным на то время разработкам.
Но затем, как ни банально, Nokia не смогла выдержать конкуренции – другие компании сумели предложить более высокие технологии. Мобильный гигант утратил большую долю рынка, а вместе с ней – и доходы.
В итоге подразделение, отвечающее за разработку мобильных телефонов, было выкуплено компанией Microsoft, которая заявила, что будет отказываться от использования названия «Nokia». И действительно, сейчас этот бренд уже вышел из употребления.
4. Enron
Когда-то Enron была процветающим энергетическим предприятием в США, которая гордилась тем, что благодаря своим высоким технологиям сможет выдержать любую конкуренцию. Однако беда пришла откуда не ждали: вокруг компании разгорелся скандал, который стал одним из самых масштабных в истории – «Дело Enron».
Причина скандала — выявление фактов подделки отчетности в компании, из-за чего инвесторы не знали правду о реальном положении дел. Оказалось, что в Enron использовались мошеннические финансовые схемы с целью вывода денег в офшоры.
После этого громкого дела в 2001 году Enron стала банкротом. Все ее сотрудники лишились не только работы, но и практически всех своих сбережений, так как они инвестировали около 2 млрд долларов в пенсионный фонд компании.
Впрочем, история Enron стала для США большим уроком. Был даже принят специальный закон, который сделал более жесткими требования к финансовой отчётности компаний.
5. Lehman Brothers
Это был один из крупнейших банков в Соединенных Штатах, основанный более полутора столетий назад. Долгое время Lehman Brothers был в числе лучших мировых банков по финансовым и инвестиционным услугам, однако 2008 г. стал для компании роковым.
15 сентября 2008 г. В суд США поступило заявление от Lehman Brothers о собственном банкротстве и просьбой защитить его от разоренных кредиторов. Надо сказать, что в спасение банка люди верили до последнего, но все же американское правительство приняло решение оставить все как есть, и Lehman Brothers «пошел ко дну».
История Lehman Brothers заинтересовала не только финансистов: она стала основой к сценарию фильма «Передел рынка» и сюжетом для целого ряда книг.
6. Washington Mutual
Это еще один банковский гигант, пострадавший от финансового кризиса 2008 года. Основанная в 1889 году, компания Washington Mutual занимался в основном ипотечным кредитованием. В 2004-2006 гг. этот банк выдал клиентам 48 млрд долларов высокорисковых кредитов, а в 2007 году третья часть из них оказалась проблемной – по ним были задержки выплат.
В 2008 году Washington Mutual утратил 95% от своей стоимости, и его активы выкупил банк JP Morgan Chase.
7. Siemens
Эта компания заявила о себе еще в конце прошлого века: в 1985 году Siemens вывела на рынок первый мобильный телефон. Спустя 7 лет компания выпустила первый GSM-телефон немецкого производства, и с этого момента одним из главнейших направлений деятельности Siemens стали именно мобильные устройства.
Ошибкой компании было то, что программное обеспечение ее телефонов было не до конца проработанным, поэтому мобльники Siemens нуждались в постоянной перепрошивке. Проблем становилось все больше, и в 2005 году отделение Siemens Mobile, которое на то время уже стало убыточным, было выкуплено компанией BenQ.
Полтора года, согласно контракту, мобильные телефоны выпускались еще под прежней маркой – Siemens, затем должно было произойти переименование на BenQ-Siemens. Но в итоге даже это не помогло: покупка Siemens прибыли не принесла, и BenQ Mobile разорилась.
8. Olivetti
Когда-то в 1982 году эта компания выпустила первый ПК, приближенный к современным компьютерам, - Olivetti M20, а в следующем году вышла копия IBM PC – аппарат M24.
Развитие Olivetti продолжалось: в 1985 году она стала обладателем контрольного пакета акций Acorn Computers Ltd. (английского производителя компьютерной техники)
Компьютер М24 завоевал популярность в Европе, но затем компания Intel создала процессор Intel 80386, который оказался быстрее и мощнее предыдущих, и Olivetti не смогла использовать его в своих разработках.
В 1995 году компания создала мультимедийный домашний компьютер Envision, но идея оказалась неудачной. До 1997 году Olivetti еще разрабатывала персональные ПК, а затем продала свое производство люксембургской компании Bell S.A. Позже ее перекупили Pirelli и Benetton Group, а в 2003 году – Telecom Italia.
9. WorldCom
В свое время эта американская компания была одной из первых в сфере телекоммуникаций. Больше половины всего интернет-трафика в Соединенных Штатах принадлежало WorldCom. Однако компанию настиг крах – и снова из-за громкого скандала.
Стало известно, что в 2001-2001 годах в финансовых документах компании была выявлена якобы ошибка, цена которой – 3.8 миллиарда долларов. К тому же, у WorldCom был долг в размере 30 миллиардов долларов, и компании было трудно его обслуживать.
Куда же делись те самые 3.8 млрд? WorldCom израсходовала их на поддержку бизнеса и могла бы написать об этом честно, но вместо этого в отчете в графе «Капитальные затраты» было сказано, что на эти деньги было закуплено оборудование и недвижимость для развития компании. Из-за этого инвесторы думали, что доходы компании намного больше, чем было на деле.
Как результат – в 2003 году WorldCom прекратила свое существование и трансформировалась в компанию MCI Inc., которую затем выкупила Verizon.
10. Bear Stearns
Этот инвестиционный банк лопнул в 2008 году.
Когда в 2007 году начался кризис ипотечных кредитов, и Bear Stearns, входивший в пятерку крупнейших инвестбанков США, оказался в самом его эпицентре.
Под управлением банка были 2 хеджевых фонда, и оба они потеряли практически все вложения своих клиентов – а это около 1.6 млрд долларов. В результате на фондовом рынке началась паника.
В 2008 году Bear Stearns запросила финансирование, так как не могла выполнить свои обязательства по денежным выплатам из-за финансового кризиса. ФРС США совместно с банком JPMorgan Chase выделили необходимую сумму, но акции Bear Stearns рухнули на 47%.
В марте того же года JPMorgan Chase решил выкупить активы банка по цене всего 2 доллара за акцию, и Bear Stearns дал свое согласие.
Страна входит в кризис. Кто-то его уже почувствовал на себе, кто-то — ещё нет, но все знают о том, что он есть. Спорить остаётся только о том, насколько он будет глубоким (как в 2008-09 или как в 1998-99 годах) и продолжительным.
Большинство существующих компаний пережили как минимум один экономический кризис, но уроки из него извлекли не многие: менее 20% компаний имеют антикризисную стратегию, остальные «действуют по обстоятельствам». Какие-то компании неизбежно закроются, кто-то будет балансировать на грани выживания и лишь немногие укрепят свои позиции.
— наш взгляд на то, что будет происходить в экономике;
— рекомендации наших любимых клиентов по работе в кризис;
— то, чем мы можем быть полезны в сложившейся ситуации.
Первые две части я опубликую здесь, а третью — только на нашем корпоративном сайте, так как это, всё-таки, мой личный блог и мне не хочется, чтобы вы сочли эту статью пустой саморекламой.
Что будет происходить в экономике
Серьезно пострадают компании, нуждающиеся в кредитах. Беспрецедентный рост ключевой ставки ЦБ ужесточил кредитную политику, а санкции закрыли международные рынки капитала. 27 крупнейших банков (владеющих 90% капиталов банковской системы) запросили господдержку в общем объёме более 1 трлн. рублей, но этого не достаточно. Мелкие банки закрываются почти каждый день. Перекредитоваться станет намного сложнее, вырастут требования к залогам и ставки по кредитам, что бы банки ни обещали вам сейчас.
Схлопнется ипотечное кредитование, потянув за собой всё, что связано с жилищным строительством: продажу земельных участков, строительство, стройматериалы, проектные и дизайнерские работы. Вторичный рынок жилья на какое-то время замрёт в ожидании, объемы сделок упадут на 50-80%.
Из-за обвальной девальвации рубля пострадают компании, имеющие в структуре себестоимости импортную составляющую. Проблема не только в резком росте себестоимости, но и в самой непредсказуемости курса. Особенно остро это почувствуют компании, работающие с большими отсрочками платежей. Терять на курсе до 7% в день при рентабельности в 20% крайне неприятно.
Двукратное снижение цен на нефть затронет не только сырьевые компании, их подрядчиков и поставщиков. Падение экспортной выручки пройдет волной по всей экономике и впервые за много лет реальные доходы населения резко снизятся. Особенно остро это почувствуют компании, работающие на средний потребительский сегмент (в нижнем и премиальном будет чуть легче).
Под перекрёстным огнём окажутся торговые сети: рост цен, снижение покупательной способности населения, рост арендных ставок, проблемы с поставщиками — не удивительно, что многие сворачиваются уже сейчас.
Подробнее о происходящем можно прочесть в статье с красноречивым названием « ».
13 идей о том, как выжить и победить
Мы обобщили успешный опыт наших клиентов, которым удалось пережить несколько кризисов и выйти из них с гордо поднятой головой. Вот их лучшие советы:
1. Действуйте на опережение . Большинство компаний реагирует на нежелательные явления — быстро или медленно. Не ждите их! Начинайте действовать прямо сейчас.
2. Отбросьте нездоровый оптимизм . Предположите, что ваши проблемы серьезнее, чем кажутся на первый взгляд. Не ждите улучшения ситуации, исходите из наихудшего сценария развития событий.
3. Держите руку на пульсе . Собирайте всю доступную информацию, изменения на рынке могут быть очень быстрыми. Обращайте внимание на слабые сигналы. Особое внимание — управленческому учёту в вашей компании.
4. Включите интеллект . В разы вырастет количество информации, которую нужно проанализировать, сценариев, которые нужно разработать, решений, которые нужно принять. Найдите тех, кто сможет вам в этом помочь.
5. Напишите антикризисный план . Если план «не пишется» или выглядит откровенно убого, значит вы либо в панике и цейтноте, либо не понимаете, что делать, либо неадекватно оптимистичны. Всё это очень плохие симптомы.
6. Начинайте экономить . Экономить можно на том, что даёт среднесрочный эффект (корпоратив, новый офис, замена оборудования, если старое ещё послужит). Никакая экономия не поможет, если выручки нет, поэтому на том, что полезно «здесь и сейчас» (персонал, маркетинг, продажи) либо даёт долгосрочные результаты, экономить нельзя.
7. Приостановите инвестиции в новые проекты . Особенно — в долгосрочные, рискованные, рассчитанные на рост рынка и ориентированные на средний ценовой сегмент. Не участвуйте в финансовых авантюрах, если вы не профессиональный биржевой игрок.
8. Не темните . Если у вас есть антикризисный план, доведите его до своих сотрудников. Они помогут его улучшить, а сами станут гораздо спокойнее, увереннее, продуктивнее.
9. Измените стратегию продаж . Поведение покупателей может за день развернуться на 180 градусов — от ажиотажа до полной апатии. У них уже изменилось настроение и мотивы, скоро изменятся доходы. Ваши привычные маркетинговые приёмы могут отказать, а аргументы продавцов стать несостоятельными в любой момент. (Подробнее об этом — .)
10. Боритесь за долю рынка . Даже если продажи падают, ваша доля должна расти. Если вы не знаете свою долю — вероятно, вы в опасности.
11. Сосредоточьтесь на платежеспособных клиентах . Встретьтесь с самыми крупными из них. Только они позволят пережить кризис и потом начать расти. Заядлых должников, которые берут товар и не расплачиваются за него, «подарите» конкурентам, иначе вы утонете.
12. Передоговаривайтесь . Кризис это повод пересмотреть договорённости с поставщиками, клиентами, партнёрами, инвесторами, подрядчиками. Это произойдет в любом случае, а вот по вашей ли инициативе и в вашу ли пользу зависит от уровня подготовки к переговорам.
13. Не забывайте . Когда кризис уже позади, возникает желание вычеркнуть его из памяти. Не делайте этого! Извлеките из кризиса максимум пользы, обучайте своих подчиненных тому, чему научились сами во время кризиса.
P.S. Возможно, у вас всё и так замечательно, а вашим друзьям или партнёрам по бизнесу пригодились бы эти советы. Не сочтите за труд — поделитесь этим с ними.